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Netflix创始人哈斯廷斯:我尽量少做决策

2014年12月01日 14:51 来源于 财新网
他认为,应当放手让团队来做事,把自由和责任结合起来;好的CEO也不必是乔布斯那样的天才

  【财新网】(斯坦福商学院—Bill Snyder)如何成为优秀的首席执行官?对很多CEO来说,答案是要做出大多数重要的决策并解决难题。对其他一些人来说,答案则是成为一名像乔布斯一样的产品天才,能一次次地占卜出下一个伟大产品(the next big thing)。但对Netflix创始人兼CEO里德•哈斯廷斯(Reed Hastings)来说,上述答案都不适用。

  让哈斯廷斯感到自豪的是,他自己尽可能少地做出决策,同时让他的团队来设计新产品和新提案。这可能听起来会失败,但它显然没有。市值超过230亿美元的Netflix不仅重新定义了美国人观看电影的方式,还在颠覆有线电视的成熟商业模式。今年九月,斯坦福商学院为Netflix颁发了2014年度最具企业家精神公司的“ENCORE”奖。哈斯廷斯在领奖时,谈到了他在带领Netflix的17年中学到的经验教训。

  在竞争中走在前沿

  在Netflix于1997年创立时,想在家看电影的美国人会到音像店租DVD或VHS录像带,还要尽量在规定期限内归还。当时最大的音像租赁连锁商是Blockbuster,它一度拥有超过九千家分店和六万名员工。哈斯廷斯说,他意识到一张塑料碟片能装下大量数据,而重量却几乎为零,通过邮寄方式来分发完全可行。这个想法随后开始风行,但Blockbuster的反应缓慢,直到2004年,他们才意识到Netflix是一个强大的竞争对手。哈斯廷斯说:“他们曾经有巨大的优势,规模也是我们的15倍。如果他们提前两年开始(邮租业务),他们可能就会赢。”

  员工的自由和责任是合一的

  哈斯廷斯说:“我为自己做尽可能少的决策而自豪,而不是尽可能多做。”举例而言,Netflix制作《纸牌屋》的决定很重大,但是为这个项目开绿灯的会议只开了30分钟。其他人已经提前准备好了基础工作和细节,让哈斯廷斯可以轻松地最后拍板。“这是(给员工)带来一种感觉,就是‘如果我想要有所作为,我就能做到。’”自由只是Netflix文化的一部分,另一部分则是责任感。哈斯廷斯说Netflix已经创造了一种高绩效的企业文化。“凭借足够好的表现(在离职时)就能拿到丰厚的离职补偿。”他补充说:“我们让很多人都回心转意了。”

  要明白“大并不是坏事”

  哈斯廷斯给年轻首席执行官们的建议是,记住詹姆斯•柯林斯所著的《超越企业》(Beyond Entrepreneurship)一书的前86页。哈斯廷斯说:“你必须克服一种想法:企业变得更大之后,企业文化则会变得更糟糕。在Netflix,我们做得(比以前)要好得多,因为我们有更多人一起思考问题。如果一千个真的有想法的人来思考如何改进,肯定比一百个人取得的进步更大。”

  好CEO不必像乔布斯一样

  哈斯廷斯并没有提到苹果公司或者过世的乔布斯,他只是说某些公司对领导层的理念与他有很大不同。 “一些公司的运营原则是由产品天才来领导,”哈斯廷斯说,“有这么一种模式,就是你要是一个伟大的产品人,才能成为一个优秀的CEO。这想法让人陶醉,也很有趣,但是它基于对你本人的巨大依赖。如果建立一个由优秀的思考者们组成的团体,你的公司会强大得多。”

  工作规程不需要防呆

  (译注:防呆是指运用限制方法避免操作产生错误,让操作者不需要花费注意力、也不需要经验与专业知识即可无误地完成正确操作。)

  “人们倾向于认定每件事都需要一个规程,你时不时会听到这样的说法:‘我们要确保它防呆。’但如果你的规程是防呆的,那只会剩下傻瓜在这里工作。”哈斯廷斯这样说道,“因此我们非常反对这么做,而是给员工很大的自由。他们当然会犯错,但是你会收获很多好点子。”

  进取心是好事,但也可能导致错误

  Netflix曾对其商业模式进行大刀阔斧的改革,将DVD邮租业务和流媒体播放业务分割并单独收费,DVD邮租的费率上涨了60%。但消费者讨厌这个做法,股票市场也讨厌它,该公司很快放弃了改革。

  被问到如何解释他当时的想法时,哈斯廷斯说:“我们太沉迷于一种想法:不要成为下一个柯达或者美国在线,不要成为一家死守本业,而错过大趋势的公司。我们当时说,如果别人对此存有偏见,我们反而必须更加进取,我们必须进取到让自己毛骨悚然的程度。”现在回想起来,哈斯廷斯表示,他意识到自己当时改革的时点很糟糕,不过他同时认为,当时调价时如果对已有的顾客进行豁免,这个计划本有可能成功。

  (财新记者 卿滢 译

  原文链接:https://www.gsb.stanford.edu/insights/netflix-founder-reed-hastings-make-few-decisions-possible

  本文由斯坦福商学院(Stanford Graduate School of Business)授权提供,未经书面许可不得部分或全文翻印、转载。

责任编辑:王嘉鹏 | 版面编辑:邵超
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